第4章信息系统项目的执行与监控

发布于:2021-09-24 02:09:36

第4章 信息系统项目的执行与监控
? ? ? ? 4.1 4.2 4.3 4.4 项目管理方法论 项目管理信息系统 信息系统项目的范围变更管理 信息系统项目的进度与成本控制

4.1 项目管理方法论
? 4.1.1 项目管理方法论的重要性 ? 4.1.2 项目管理方法论的内容 ? 4.1.3 项目管理方法论的裁剪与集成

4.1.1 项目管理方法论的重要性
? 效率和效果是管理学的两个基本命题 ? 效率就是要正确的做事情(即Do things right),对于项目管理来说就要求企业要 有一套项目实施的方法论,好的方法论能够 保证有一个好的投入产出比。 ? 有效地使用项目管理方法论可以使企业有一 套完整的管理规范指导项目管理日常工作, 尽可能减少人为因素的干扰,提高项目管理 水*。

4.1.2 项目管理方法论的内容
? 项目管理方法论
? 是关于项目管理方法的理论,是有关项目管理 方法的各种理论知识的总和, ? 具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目 管理制度、项目管理流程以及项目管理工具, ? 是对项目进行管理的一系列方法体系的简称。

4.1.2 项目管理方法论的内容
? 1. 项目管理模板
? 通过一种直观的方式,展示活动的工作流程或 其所包含的内容 ? 模板作用 (1)冲突的可视化 (2)知识的沉淀和转移 (3)便于项目干系人沟通

4.1.2 项目管理方法论的内容
? 2. 项目管理表格
? 通过项目管理表格,项目经理可以很快地的知 道哪个工作包做的好,哪个工作包做的不好, 可以有效地监控项目的进度和成本 ? 好的表格一定是来源于我们的工作的实践、来 源于一线

4.1.2 项目管理方法论的内容
? 3. 项目管理制度
? 规范明确在制度中 ? 有了项目管理制度,还必须严格执行 ? 常用的项目管理制度包括项目范围管理制度、 项目进度管理制度、项目成本管理制度、项目 质量管理制度、项目人力资源管理制度、项目 沟通管理制度、项目风险管理制度、项目采购 (或外包)管理制度、项目中止制度,等等

4.1.2 项目管理方法论的内容
? 4. 项目管理流程
? 制度一方面表现在文字上,同时还需要将它流 程化,能够变成一套流程,让项目成员一目了 然地看清楚项目是如何一步步*摹

? 5. 项目管理工具
? 如挣值(Earned Value)分析法、网络图、 甘特图、控制图、因果图、帕累托图,等等。

4.1.3 项目管理方法论的裁剪与集 成
? 1. 方法论的裁剪
? 科学的项目管理需要项目管理表格、流程、制 度等一套规范的项目管理方法 ? 艺术的项目管理是需要按照项目管理理论的要 求,根据企业或项目规模、类型的实际情况量 身定制,这就是方法论的裁剪。

? 2. 方法论的集成
? 把各种项目管理表格和方法进行集成,使之成 为一套上相互联系、结构完整的整体,这就是 方法论的集成。

4.2 项目管理信息系统
? 4.2.1 信息系统项目的文档管理 ? 4.2.2 项目管理信息系统的功能与结构 ? 4.2.3 案例:学院网站建设项目的文档管理

4.2.1 信息系统项目的文档管理
? 1. 信息系统文档的意义
? ? ? ? ? ? ? 用户与系统分析人员 系统开发人员和项目管理人员 前期开发人员 系统测试人员 系统开发人员 系统开发人员与系统维护人员 用户与维护人员

4.2.1 信息系统项目的文档管理
? 2. 信息系统文档类型
? 根据产生的频率分为一次性文档和非一次性文 档。 ? 根据系统生命周期的阶段不同,可以分为系统 规划文档、系统分析阶段文档、系统设*锥 文档、系统实现阶段文档、系统运行与维护文 档 ? 根据文档不同的服务目的,可将信息系统文档 分为开发文档、用户文档和管理文档。

4.2.1 信息系统项目的文档管理
? 3. 信息系统文档的编制与管理 (1)明确项目管理者的职责 (2)制订文档编制标准和指南 (3)确定文档的质量等级 (4)及时制定文档编制计划

4.2.2 项目管理信息系统的功能与结构
? 1. 项目管理信息系统的功能 (1)文档管理 (2)进度与成本管理 (3)质量与风险管理 (4)项目的跟踪和考核 (5)报表生成 (6)多项目管理

4.2.2 项目管理信息系统的功能与结构
? 2. 项目管理信息系统的结构
结构和编码

进度管理 成本管理 数据库 质量管理 文档管理

变更管理 风险管理 成员考核 分析和报告

4.2.3 案例: 学院网站建设项目的文档管理
? ? ? ? ? 1. 2. 3. 4. 5. 设有专职文档管理负责人 强调文档说明和修改记录 文档统一格式定义 文档内容规范 文档存储结构

4.3 信息系统项目的范围变更管理
? 4.3.1 信息系统项目范围变更的原因 ? 4.3.2 信息系统范围变更控制的一般方法 ? 4.3.3 案例:学院网站建设项目的范围变更 管理

4.3.1 信息系统项目范围变更的原 因
? 造成信息系统项目范围变更的原因主要有
? 项目外部环境发生变化 ? 项目需求的调研不周密详细,有一定的错误或 遗漏, ? 世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手 段或方案 ? 信息系统的用户单位本身发生变化 ? 客户对项目、项目产品或服务的要求发生了变 化

4.3.2 信息系统范围变更控制的一般方法
? ? ? ? ? 1. 建立有效的范围变更流程 2.重视需求分析工作 3. 尽可能地明确项目的范围 4. 重视绩效度量和分析 5. 编制更新的计划

4.3.3 案例: 学院网站建设项目的范围变更管理
? 某学院网站建设项目范围变更申请表
申请日期 申请人 变更内容的关键词 归属子系统

变更内容
变更理由 对其他子系统的影响及所需资源 申请人评估 用户方负责人评估 开发方负责人评估

是否变更

用户方负责人批复意见

开发方负责人批复意见

如果变更,那么 编号 优先级 执行人 结 束 时 间 开发方负责人: 签发日期: 用户方负责人: 签发日期:

4.4 信息系统项目的进度与成本控制
? 4.4.1 信息系统项目进度、成本控制的一般 方法 ? 4.4.2 挣值分析与时间-成本*衡法 ? 4.4.3 案例:学院网站建设项目的进度和成 本控制

4.4.1 信息系统项目进度、成本控制的一 般方法
? 1. 项目进度控制方法
? 进度控制是项目管理的重要内容 ? 项目计划书是项目进度控制的基准和依据 ? 项目的进度控制有以下方法
? 检查并掌握项目实际进度信息 ? 做好项目计划执行中的检查与分析 ? 及时进行实施调整或采取补救措施

? 在进度落后的情况下,有几种措施来弥补,如加 人、加班、增加激励措施等,这些都是增加资源 的方法。

4.4.1 信息系统项目进度、成本控制的一 般方法
? 2. 项目成本控制方法
? 主要依据有项目各项工作包或活动的成本预算、 成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目 成本管理计划等。 ? 常用的项目成本控制的工具和方法主要有 (1)成本变更控制系统 (2)绩效测量和分析

4.4.2 挣值分析与时间-成本*衡法
? 1. 挣值分析
? 综合范围、时间、成本和项目绩效测量的方法 ? 通过计划完成的预算、实际完成工作的价值、实际 的成本三者的比较,可以确定成本、进度是否按计 划执行 ? (1)计划完成工作量的预算价值(PV) ? (2)已完成工作量的实际成本(AC) ? (3)已完成工作量的预算价值(EV)

4.4.2 挣值分析与时间-成本*衡法

挣值法
“挣值” (Earned Value,简称“EV”): 实际完成的工作量及其相应的预算成本,也 就是实际完成工作取得的预算成本。 ? 第一步,确定每一个工作包完成的百分比; ? 第二步,计算完成工作所代表的预算成本, 用工作包完工率乘以工作包预算; ? 第三步,计算累计挣值曲线;

1、偏差分析法:挣值法 挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期 望之间的差异,从而判断项目实施的费用、进 度绩效的一种方法,又称偏差分析法。 它的独特之处在于将费用和进度统一起来考 虑,用预算和费用来衡量项目的进度,是项目 费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法 之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要 素——挣值,也称为已完成工作预算费用。

应用挣值法的一般步骤是: (1)根据费用基线确定检查点上的BCWS; (2)记录到检查点为止项目费用使用的实际情 况,确定ACWP; (3)度量到检查点为止项目任务完成情况,确 定BCWP; (4)计算CV和SV(或者是CPI和SPI),判断项 目执行情况; (5)如果偏差超出允许范围,则需要找出原因, 并提出改正措施。

?

?
? ? ?

挣得值方法三个基本参数: 1 、 计 划 工 作 量 的 预 算 费 用 (BCWS) , 即 (Budgeted Cost for Work Scheduled)。计 划成本PV BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的 工作量所需的预算工时(或费用)。 公式:BCWS=计划工作量×预算定额。 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不 是反映应消耗的工时(或费用)。 例如:某项目打算安装一台WEB接入服务器,预计 硬件、软件、安装等计划用一周的时间,购买软硬件 及请别人安装等的成本预算,批准了3万元。这一周 的计划工作预算费用BCWS就是3万元。?

? 2、已完成工作量的实际费用(ACWP),即 (Actual Cost for Work Performed)。(实际成 本AC) ? ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作 量所消耗的工时(或费用)。 ? ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 ? 例如:上例中,最后实际用了二周时间,完成了 服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买 了服务器,在第二周花0.5万元完成了安装工作。 则第一周的ACWP=2.5万元,第二周的ACWP 为0.5万元。

? 3、已完工作量的预算成本(BCWP),即 (Budgeted Cost for Work Performed)。 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成 工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用), 即挣得值(Earned Value)EV。 (挣值) ? BCWP的计算公式为:BCWP=已完工作量× 预算定额。 ? 例如:上例中,你认为第一周购买了服务器和 软件,是完成总计划工作量的70%,你第一周的 计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是: 第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一 周时间点上的挣值是2.1万元。

1.CV = BCWP-ACWP(费用偏差)

[已经完成的工作是超过预算还是低于预 算] 2. SV = BCWP-BCWS(进度偏差) [得出当前进度是提前还是滞后]
3. SPI=BCWP/BCWS
Performance Index
(SPI = Schedule

(进度绩效指数)
(CPI = Cost

4. CPI=ACWP/BCWP
Performance Index )

(成本绩效指数)

挣得值方法的四个评价指标
1、费用偏差(Cost Variance-CV): CV = BCWP-ACWP(费用偏差) [已经完成的工作是超过预算还是低于预算] 当CV为负值时表示执行效果不佳,即实际消 费人工(或费用)超过预算值即超支。 ? 反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费 用)低于预算值,表示有节余或效率高。 ? ? ? ?

? 2、进度偏差(Schedule Variance-SV):
? SV = BCWP-BCWS(进度偏差)

? [得出当前进度是提前还是滞后]

? 当SV为正值时表示进度提前,SV为 负值表示进度延误。

? 3、费用执行指标(Cost Performed Index):CPI是指预算费用与实际费用值之比 (或工时值之比)。 (成本绩效指数)
? CPI=BCWP/ACWP

? 当 CPI>1表示低于预算
CPI<1表示超出预算 CPI=1表示实际费用与预算费用吻合

? 4、进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI):SPI是指项目挣得值与计划 值之比 ? 即:进度绩效指数:即SPI=BCWP/BCWS ? 当 SPI>1表示进度提前
SPI<1表示进度延误 SPI=1表示实际进度等于计划进度

? ? ? ? ? ? ?

BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标

成本
实际成本曲线 预算(基线)

挣值曲线

P V 实际工期 2年

E V

A C

日历工期 4年

项目挣值曲线示意图

挣值分析方法应用注意事项
1、应用挣值方法时,当整个项目的成本和进度 没有出现偏差时,不等于没有问题!(由于是 对整个项目使用了累计数据) 2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的 问题,导致难于发现问题的真正所在。 3、因此,建议将挣值分析用于所有大的、关键 的工作包以及整个项目! 4、 时刻抓住以下三种工作包: 1)偏差大的; 2)*期就要进行的; 3)预算成本高的。

案例分析
某项目进展到11周时,对前10周的工作进行统计,情况见下表 单位:万元
工作 A B 计划完成工作预算费用 400 450 已完成工作量(%) 100 100 实际发生费用 400 460 挣得值

C
D E F G

700
150 500 800 1000

80
100 100 50 60

720
150 520 400 700

H
I J 合计

300
120 1200

100
100 40

300
120 600

1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP 2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 4、计算10周末的CPI、SPI,并进行分析 3、计算10周末的CV、SV,并进行分析

1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP
工作 计划完成工作预算费用 已完成工作量(%) 实际发生费用 挣得值

A
B C D E F G

400
450 700 150 500 800 1000

100
100 80 100 100 50 60

400
460 720 150 520 400 700

400
450 560 150 500 400 600

H
I J 合计

300
120 1200

100
100 40

300
120 600

300
120 480 3960

2、计算10周末的合计ACWP、BCWS
工作 A B C D E F G H 计划完成工作预算费用 400 450 700 150 500 800 1000 300 已完成工作量(%) 100 100 80 100 100 50 60 100 实际发生费用 400 460 720 150 520 400 700 300 挣得值 400 450 560 150 500 400 600 300

I J
合计

120 1200
5620

100 40

120 600
4370

120 480
3960

3、计算10周末的CV、SV,并进行分析

CV=BCWP-ACWP=3960-4370=-410 超支; SV=BCWP-BCWS=3960-5620=-1660 进度拖 后 BCWS>ACWP>BCWP 效率低,增加高效人员的投入
4、计算10周末的CPI、SPI,并进行分析 CPI=3960/4370=0.906 超支; SPI=3960/5620=0.704 进度拖后 实际发生费用比已完工预算多,但工作进度还 是拖后了,因此项目状况不好,须加快进度并控制 费用

运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目完工成本(EAC,Estimate At Completion),即最终成本, 有三种方法: 1.假定项目未完工部分按目前实际效率预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI 其中,BAC(Budget At Completion)= 总 预算(Total Budget)。 2.假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC-EV 3.全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC 其中ETC (Estimate To Completion)是全面 重新估算项目剩余工作的成本。

? EAC:按照完成情况估计在目前实施情况下 完成项目所需的总费用EAC: ? EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算 所作的修改,这种方法通常用于当前的变化可 以反映未来的变化时。 ? EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新 估计,这种方法通常用于当过去的执行情况显 示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或 者由于条件的改变原有的假设不再适用。 ? EAC=实际支出+剩余的预算,适用于现在 的变化仅是一种特殊的情况,项目经理认为未 来的实施不会发生类似的变化。

项目未完工用挣值分析,完工情况由完工估计回答。
完工预算(Budget at Completion)

BAC

原预算
EAC:当前情况下完成项 目总费用 EAC=实际费用+(总预 算成本- BCWP)*(ACWP/BCWP) 或者EAC=总预算成本 *(ACWP/BCWP) BAC-EAC

EAC

完工估算(Estimate at Completion)

ETC

完工尚需估(Estimate to Complete)

项目情况

计 算

注 释

在第一天内计划完成50%工 我计划用2天时间安装 作。另外50%的工作在第二 BCWS:计划工作预算成 打一个孔,预算:800元; 天内完成。第一天工作价值 本 进展计划:50%每天 BCWS是400元。BAC是800元。 我工作了一天,现在是第一天结束的时候。 今天的计划量是50%,或完 成预算400元。BCWS=400元 第一天结束只完成了全 部工作的40%,当天工 作的80% 50%工作量的预算成本是 400元。40%工作量值是320 元。不管实际的成本ACWP是 多少,根据预算,今天的工 作值BCWP是320元。我挣得 了320元。 不管预算,今天发生的成本 是360元。ACWP=360元 第一天的计划成本 BCWS=50%*800=400 全部预算BAC=800

第一天的挣得 BCWP=40%*BCWS =40%*800=80%*400 =320

今天工作的实际成本是 360元

ACWP:完成工作实际发 生的成本

要完成全部工作,我需要多少成本?
我可以遵 守预算。 即其余60 %的工作 用余下的 55%的预 算440元 完成。

第一种选 择 保持预算 不变

我只能再花440元完成全 部工作(ETC=440),保 持BAC不变。

ETC:完工尚需估算

在工作完成时,全部成本 EAC:完工预算 EAC=800元。 新的估算(改变基准线): 第一天的费用水*: 360元/(40%工作量)= 如果你不改变基准计 (9元)/(1%工作量) 划,完工预算(BAC) 就不会改变 第二天继续: 新EAC=100%*9元=900元实 际ETC=900-360=540元

第二种选 择 增加预算

按照第一 天工作的 费用水* 继续,我 可能要超 过预算

成 本

ETC = EAC –ACWP

实际成本曲线 挣值曲线 E A C P V 实际工期 2年 4年

Variance at Com: BAC – EAC

预算(基线)

E V

A C

日历工期

项目成本挣值分析预测示意图

例:项目计划在7月份完成,总的项目预算是 70700元。下表是前5个月个项目绩效的测 量参数:
PV 1月 2月 3月 4月 5月 0 2500 8000 1300 0 4200 0 6200 0 EV 0 AC 0 SV 0 CV 0 -2400 144% 0 2000 1600 0 60% SPI CPI

3600 6000 1100 8000 8000 0

1000 8000 -3000 0 3500 5100 -7000 0 0

100% 100 % 77% 125 % 83% 69%

6月

预测: 从项目绩效测量参数可以看出,该项目在5月份时的 SV和CV都为负,SPI和CPI都小于1,因此可以预 测该项目的进度将延迟,成本将超支。 最终成本EAC=BAC/CPI=70700 / 69% = 102464 完工成本偏差: VAC=BAC – EAC = 70700 – 102464 = – 31764 得出结论:该项目的完工估算比最初的计划将超 支31764元,并将延期才能完成。

4.4.2 挣值分析与时间-成本*衡法
? 2. 时间-成本*衡法
? 时间—成本*衡法又叫赶工,就是一种用最低的相关 成本的增加来缩短项目工期的方法。 ? 该方法基于以下假设:
(1)每项活动有两组工期和成本估计:正常的和应急的。 (2)一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到 有效的缩减。 (3)应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 (4)在活动的正常点和应急点之间,时间和成本的关系是线性 的。

4.4.3 案例: 学院网站建设项目的进度和成本控制
? 1. 计划完成的工作
预算金额 (单位:元) 项目规划 需求分析 网站设计 网站开发 网站测试 验收总结 每周预算小 计 预算累计
0 0 200 200 1475 1675 1025 2700 1290 3990 2310 6300 3800 10100 2500 12600 2750 15350 1250 16600 1050 17650 1250 18900

周 1
0

2
200

3
800

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

分活动 小计 1000

675

1025

100

1800
2310 400

1190

3900
2500 2750 1250 300

3400

10200
1250 100

750

2100 1200 20200 /

1200 1300 20200

4.4.3 案例: 学院网站建设项目的进度和成本控制
? 2. 实际进展情况
完工百分比 (单位:%) 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 分活动 小计

项目规划
需求分析 网站设计 网站开发 网站测试 验收总结

30

100
30

100
90

100
100 35

100
100 90

100
100 100 15

100
100 100 50

100
100 100 80

100
100 100 100

100
100 100 100 0 0

4.4.3 案例: 学院网站建设项目的进度和成本控制
? 3. 计划与实际的对比
(单位:元)
1 分摊预算累计 (PV) 实际成本累计 (AV) 挣值量累计 (EV) 0 2 200 3 1675 4 2700 5 3990 6 6300 7 10100 周 8 12600 9 15350 10 16600 11 17650 12 18900 13 20200

0

150

1750

2950

4350

6350

10750

13550

16050

17150

0

300

1540

2620

4165

6310

8230

11800

14860

16900

进度差(SV)

0

100

-135

-80

175

10

-1870

-800

-490

300

成本差(CV)

0

150

-210

-330

-185

-40

-2520

-1750

-1190

-250

资金效率(CPI)

200%

88%

89%

96%

99%

77%

87%

93%

99%

进度效率(SPI)

150%

92%

97%

104%

100%

81%

94%

97%

102%

4.4.3 案例: 学院网站建设项目的进度和成本控制
? 4. 项目状态报告
(1)报告方法 (2)总体判断 (3)挣值和计划的对比 (4)成本和挣值的对比


相关推荐